Menu

Stratejik Yönetimde PEST Analizi ve Türevleri

Burak Köylüoğlu

Stratejik yönetimin askeri literatürden, 1950 ve 1960’larda nasıl iş hayatına girdiğini önceki yazılarımda uzun uzun anlatmıştım. Nitekim çok tanınan araçlar olan SWOT Analizi (strengths, weaknesses, oppurtunities and threats), Boston Consultancy Group Analizi (BCG Matrix), Porter’s Five Forces Framework gibi araçların geliştirilmesi, 1960’lar ve 1970’lerdeki akademik gelişimin bir özetidir. İş dünyasındaki hızlı değişim ile bu araçların önemli bir kısmı 1980’lerin sonunda artık eskimiş, küreselleşme ile beraber yeni koşullara göre evrimleşmeye başlamıştır.

Türkiye’de bu araçlar, ilk tasarlandığı şekilde kullanılarak stratejik planlama yaptığını varsayılmaktadır. Nitekim fazlaca demode kalmış olan SWOT Analizinin halen çok sayıda kurumsal yapıda yaygın olarak kullanılıyor olması şaşırtıcı değildir. Bu görüntü bize Türkiye’deki iş dünyasının stratejik yönetimindeki gelişmeleri nasıl geriden izlediğini göstermektedir. Yetkin ve yeterli olmayan profesyonel yöneticilerin ve danışmanların, halen piyasada bu kadar yaygın iş yapmasının sırrı da budur.

PEST Analizinin Gelişimi

Strateji yönetimin en önemli araçları içinde yer alan PEST analizinin teorisi ilk defa Francis J. Aguilar tarafından 1967 yılında ortaya atılmııştır. Aguilar, “Formulating Company Strategy: Scanning the Environment” isimli akademik çalışması ile beraber, kurumsal stratejinin (corporate strategy) dört temel değişkene dayalı olarak oluşturulması gerektiğini ifade eder. Bu dört değişken, kurumun içinde bulunduğu politik, ekonomik, teknik ve sosyal ortam olarak tanımlanır. Model de ile içerdiği değişkenlerin baş harfleri ile PEST Analysis (political, economic, social and technical analysis) olarak isimlendirilir.

Bu analiz yöntemi yıllar boyunca çeşitli akademisyenlerin katkıları ve iş dünyasının uygulamaları ile gelişir ve zenginleşir. 1980’li ve 1990’lı yıllarda Fahey, Narayanan, Morrison, Renfro, Boucher, Mecca and Porter gibi akademisyenler değişken sayısını arttırarak, değişkenlerin içerdiği önem sırasını da değiştirerek farklı modeller üretirler: STEPE, SLEPT, PESTLE/PESTEL, STEEPLE/STEEPLED, DESTEP, SPELIT, vs.

PEST Modeli

PEST Analizi orijinal hali ile kurumun stratejik yönetimini; politik, ekonomik, sosyal/demografik ve teknik faktörler düzeyinde inceler. Bu faktörleri analiz edersek:

Politik Faktörler (P): Kurumsal yapının genel merkezinin bulunduğu ülkeden başlayarak, tüm sınır ötesi iş birimlerinin konuşlandığı ülkelerin politik durumu ve stabilitesi, uluslararası ilişkileri, vergi politikaları, politik eğilimlerinin ekonomiye olan olası etkileri bu faktör altında izlenebilir. Bu faktör, Türkiye’de yerleşik kurumsal yapılar için çok önemli bir faktördür. Türkiye geçirdiği badirelere, politik çalkantılara rağmen işini ve risklerini iyi yöneten girişimcilere bol kazanç sağlayan bir ülkedir. II. Dünya Savaşı sonrasından beri yaşanmış olan politik bunalımlar, darbeler, darbe girişimlerine rağmen özel sektörün girişimcilik gücü azalmamıştır.

Bu konudaki en önemli örnek, belki de gelmiş geçmiş en büyük tekellerden biri olan Standard Oil’in 1911’de parçalanması vakasıdır. Her ne kadar parçalanma eylemi, bir yargı kararına dayansa da kökeni tamamen politiktir. Ne de olsa; Rockefeller, bu muazzam tröstü oluşturmadan önce tekelciliği engelleyen regülasyon yürürlükte olmasına rağmen, Standart Oil’in piyasaya hakim olmasına göz yumulmuştur.

Bugün Standart Oil’in ardılı 34 şirket yüz yılı aşan bir süreçte yine konsolide olmuş, konsolide olmuş olan yapıların her biri küresel boyutta ön sıralardadır. ExxonMobil, Chevron, British Petroleum (bir bölümü), Marathon Oil gibi devasa dört şirketin kökeninin Standart Oil’den geldiği neredeyse unutulmuştur. Standart Oil’in parçalanma kararını, yapının bir tröst haline gelmesi değil, Rockefeller’in ABD Başkanlık seçimlerinde yanlış ata oynaması tetiklemiştir.

Ekonomik Faktörler (E): Genel merkezin ve iş birimlerinin bulunduğu ülkelerin genel ekonomik stabilitesi, ekonomik büyüme eğilimi, faiz oranları, yerel para biriminin önemli para birimleri karşısındaki pozisyonu, tüketici ve müşterilerin alım gücü gibi makro ekonomik bu faktör altında yer alır.

Örneğin sermaye yoğun bazı B2B iş yapan kurumlar için, (örneğin çimento, demir çelik, petrokimya sektörleri) makro ekonomik veriler daha yakından izlenirken, B2C çalışan kurumlar için (örneğin perakende sektörü) tüketicinin gelirini nasıl harcadığını gösteren veriler daha önemlidir.

Ekonomi politikaları özellikle Türkiye gibi ülkelerde çok önemli bir stratejik faktördür. 2002-2007 döneminde düşük reel kur endeksi, yüksek büyüme oranı, düşen enflasyon ile anılan ortam neredeyse iyi ya da kötü yönetilmiş tüm kurumları daha büyük ölçeğe taşır, tüketicinin cebine borçlanma ile artan bir satın alma olanağı koyarken doğru yol haritalarını seçmiş kurumları neredeyse hayallerindeki yerlere taşımıştır. Özel sektör, Küresel Ekonomik Krizi sonrası ekonomik risklerin varlığını yeniden hatırlamış, 2010-2012 yalancı baharında bu riskleri yeniden unutmuş, 2013 sonrasında bu riskleri daha acı bir şekilde yeniden önünde bulmuştur.

Sosyal Faktörler (S): Sosyal faktörler, toplumun (ve müşterilerin) demografik, kültürel ve davranışsal özelliklerini ortaya koyar. Nüfusun büyüme hızı, yaş dağılımı, sosyokültürel kırılımı, toplumu oluşturan segmentlerin kültürel ve inanç yapılarına göre nasıl davrandığını analiz eder. Örneğin giderek yaşlanan bir nüfus yapısı sağlık sektörü için önemli bir fırsattır. Ama aynı faktör, işçilik ağırlık sektörlerde (örneğin inşaat) maliyeti arttırır. Tasarruf eğilimli toplumlar için belli yatırım bankacılığı ürünleri, emeklilik fonları cazip iken, yüksek ölçüde tüketimi olan ve borçlanma eğilimindeki sosyokültürel yapılarda bireysel bankacılık ürünleri ön plana çıkmaktadır.

Bireylerin etkileşimi veya sosyal ilişkileri de kurumların stratejik yönetiminde önemli bir rol oynamaktadır. İnternet erişimi sağlayan operatörlerin mobil ve fiber internet yapısına yaptıkları muazzam yatırımların ekonomik değeri, internet hızı ve kapasitesine yönelik artan talep nedeni ile yüksektir. Bireylerin gerek sosyal gerekse iş ilişkilerini fiziki alandan sanal ortama taşıma eğilimleri bu talebi desteklemektedir. Aynı eğilim, örneğin eski tip bir mağazacılık yatırımı yapmış olan kurumların sorunlarını arttırmaktadır.

Sosyal bileşenlerdeki eğilimler o kadar köklü ve önemlidir ki, bu eğilimler Amazon, Starbucks, Google, Apple gibi kurumları son 20 yılda inanılmaz noktalara taşımıştır.

Türkiye’den örnek vermek gerekirse hazır giyim tarafında kabul edilebilir kaliteyi, uygun fiyat ile birleştirerek ürünlerini konumlandıran LC Wakiki ve DeFacto gibi markalar hızla büyürken, bu markalar klasik hazır giyim ürünleri satan mağazacılık sektörü ile orta üst kalite-orta üst fiyat segmentinde ürün sunan markaların oyun alanını sıkıştırmıştır. Hele ki üreticilikten perakendeciliğe dikey genişleyen pek çok marka ve kurum ise tarifsiz bir şekilde zor duruma düşmüştür.

Teknolojik Faktörler (T): Teknolojik faktör stratejik yönetim düzeyinde dört temel düzeyde ele alınır. Ürün tasarımındaki R&D ve innovasyon bu sürecin ilk adımıdır. Bu aşamadaki en güncel örnek, masaüstü ve laptop sektöründe uzun yıllardan beri güçlü bir dominant pozisyonda olan İntel’e karşı AMD’nin 2017 yılının ilk çeyreğinde sürdüğü Ryzen mimarili işlemcilerdir. Bu mimari ile AMD, İntel’den daha düşük fiyata, daha fazla sayıda çekirdeğe sahip işlemcileri piyasaya sürebilmiş ve rekabete ortak olabilmiştir. AMD’nin bu mimariyi beş yıla dayanan bir süreçte geliştirdiğini not almakta fayda vardır.

Sürecin ikinci adımı ise üretimin hangi teknolojik yöntemler ile yapılacağıdır. Burada da en güncel örnek Tesla’nın yapımı devam eden 5 Milyar USD maliyet ile tamamlanması öngörülen Gigafactory1’dır. Industry 4.0 standardının öncülerinden biri olması beklenen bu devasa tesisin dayandığı konsept, yeni çağın habercisi gibidir.

Teknolojik faktörlerin üçüncü adımı ise hammadde temini ve ürünlerin pazara sunulmasında esneklik ve hızı etkileyen lojistik adımıdır. Buradaki en başarılı örnekler, Amazon ve Ali Baba olarak verilebilir.

Dördüncü adım ise ürünlerin müşteriye tanıtılmasında ve talebin yaratılmasındaki teknolojik ilerlemedir. Klasik medya reklam araçları hızla etkinliğini yitirirken, bireysel bazda sosyal medyada zevklerimize ve ilgi alanlarımıza yönelik yapılan reklamların ne kadar etkili olduğu tartışmasız bir gerçektir.

Belki de beşinci adım olarak, teknolojik gelişme ile kurum içinde üretilen bilginin derinliği, sınıflandırılması, analizi ve bu analizin stratejik yönetime etkisi de dahil edilmelidir. Bilginin toplanmasından, yönetim kararlarına etkisine kadar olan süreç son on yılda devrimsel bir gelişim göstermiştir. Bu da günümüzde AI yani yapay zekanın tartışılmasına kadar giden ilginç ve aynı zamanda belirsiz bir yolu açmıştır. Bu anlamda Elon Musk ve Jeff Bezos’un zaman zaman sertleşen karşılıklı demeçleri nasıl bir çağın kapısında olduğumuzu gösterir durumdadır.

PESTEL veya PESTLE Modelleri

PEST Analizine yasal (legal, L) ve çevre (enviromental, E) faktörlerini kattığımız zaman, model PESTEL ya da PESTLE haline gelir. Türkiye’de çevre faktörünün henüz stratejik düzeyde tartışılması istisnadır. Ama yasal taraf gerçekten önemlidir. Devlet görünür görünmez eli ile (piyasanın görünmez eli konseptinin tersine) pek çok sektörü düzenlemekte ve devletin etkisi ile oyunun kuralları hızla değişebilmektedir. Bireysel bankacılık alanında kredi kartlarına getirilmiş olan taksit sınırlaması, internet sağlayıcılarının AKK uygulamalarına yapılan müdahale, çelik fiyatlarının katılığını kırmak için gümrük kurallarındaki değişim ve en son gıda fiyatlarına baskı yapmak için ithalata yakılan yeşil ışık yasal zeminin nasıl hızlı değiştiğine güzel bir örnektir.

STEEPLE ve STEEPLED Modelleri

PESTEL/PESTLE modeline ahlak (ethics, E) ve/veya demografi (demography, D) eklendiği zaman modeli daha zenginleştirmiş oluyoruz. İş ahlakı, bence stratejik düzeyde ele alınması gereken bir faktördür. Eğer operasyonun bulunduğu ülke veya ülkelerde iş ahlakı anlamında riskler var ise, kurumun karşılaşacağı görünür/görünmez maliyetler artacak, aynı zamanda da yasal riskler sorun teşkil edecektir. Bu konuda bir örnek verilmesi gerekirse, her halde en çarpıcı örneklerden biri Siemens olurdu. Siemens’in Arjantin kolunun karışmış olduğu rüşvet skandalı, firmanın ihale kapmak için nasıl rüşvet dağıttığını ortaya koymuştur. 2015 yılında patlayan bu skandal, büyümüş ve uluslararası bir ölçeğe ulaşmıştır. Volkwagen Grubunun dahil olduğu emisyon skandalı, grubu temelinden sarsmış ve ahlak yani Ethics faktörünün stratejik yönetimde ne kadar önemli olduğunu bir kere daha bize hatırlatmıştır.

Demografik eğilimleri gösteren D faktörü ise, sosyal davranış faktörü ile benzeşmekle beraber demografik faktörleri daha derinlemesine ele alır. Özellikle küresel ölçekte B2C iş yapan kurumların vazgeçemediği bir faktördür. Benzer ürünleri demografik yapıya göre konumlandıran L’Oreal, Johnson, P&G, Unilever gibi kurumlar bu faktörün alt değişkenlerini dikkatle izleyerek, stratejilerini oluştururlar.

PEST Analizi ve türevlerini ele alarak başladığım yazı dizisini, bir sonraki yazımda PESTELWeb tanıtarak ve bir parça da Mindmapping kavramına girerek devam ettireceğim.

Burak Köylüoğlu

 

Mail listesine katılın

Yeni yazılardan haberdar olun.

Teşekkürler! Kayıt oldunuz.

Üzgünüz. Kayıt olamadınız.

İLGİLİ Yazılar