Geleneksel Finans Yönetiminden, Kurumsal Finans Yönetimine Geçiş

Burak Köylüoğlu

 

2018 Ekonomik Krizi, Türkiye’de temel bir finansal yasayı yıkmıştı: Yıkılmayacak kadar büyük olduğu düşünülen kurumların temelinin ne kadar çürük olduğu ortaya çıkmıştı.

2020’de başlayan pandemi ise başka bir gerçeği ortaya koydu. Otuz yıllık nice kurumsal yapı, pandemide 3 ay dahi su üstünde kalamadı. Üstelik ekonomi yönetiminin Neo-Keynesyen desteğine rağmen.

Reel sektördeki finansal bozulma 2018’den çok daha önce başlamıştı. Reel sektördeki sorunun kaynağı toplam kaldıracın artmasına rağmen, genel olarak prodüktivitede olan gerileme idi. Verimsiz projeler ve yatırımlar, iç talebe dayalı kapasite büyümesi, risk yönetimde boşluklar yaratacak ölçüde saf bir iyimserlikten oluşan kurumsal kültür ve “geleneksel” finansal yönetim bu borç krizinin temel sebepleri arasında idi.

“Geleneksel” finansal yönetimde muhasebe sisteminin ürettiği veri, vergi muhasebesi ve IFRS süzgecinden geçerek finansal raporlara ve finansal planlama ve analiz (FP&A, financial planning & analysis) aşamalarına gelir. Eldeki şablonlara göre analiz yapılır ve uzun bir finansal ve faaliyet raporu seti yönetim kurulu, yatırımcılar, denetçiler, vs. gibi kilit tarafların (key stakeholder) önüne konur. Çoğu zaman bu raporlar ve analizler, belli bir kurum içi ya da kurum dışı (çoğunlukla yasal) regülasyona uyum için hazırlanır. Yönetim kurulunda da sonuçları uzun uzun tartışılır ve sonra da bu analizler arşivde yerini alır.

Finansal yönetim bu bakış açısı ile kurum içi sisteme ve dış regülasyona standart bir hizmet veren bir alan haline gelmiştir. Genel olarak finansal yöneticiler, bu “değerli” gelenekselciliğin kurumsal anlamda muhafazakâr bir tarafını temsil ettiklerini düşünürler. Bu yöneticiler, vergi muhasebesine ve IFRS süreçlerine ve finansal terimlere hâkim oldukları için kurum içinde tıp terimleri ile konuşan bir doktor gibi saygı görür.

Bağımsız denetim ve vergi denetimi, kurumun finansal raporlarına aktarılan faaliyet sonuçlarının ve olayların doğru aktarılıp aktarılmadığını farklı bakış açılarından analiz eder. Ancak finansal yönetimin doğru analiz ve planlama yapıp yapmadığı, finansal ve hazine risklerini doğru yönetip yönetmediği ve kurumun stratejik yönetimine doğru katkıyı yapıp yapmadığını ölçemezler.

Bu önemli görev, denetim kuruluşlarına değil, kurumun yönetim kuruluna düşer. Ancak geleneksel finansal yönetim anlayışından yetişmemiş, bağımsız yönetim kurulu üyeleri bulmak, samanlıkta iğne aramak gibidir.

Finansal yönetim gibi son derece dinamik ve kritik bir fonksiyonun, “değerli bir geleneksellik ve muhafazakarlık” örtüsü altında grileşmesi ve verimsiz bir bürokrasinin parçası haline gelmesi bir kurum için büyük bir kayıp ve başlıca başına bir risktir.

İlk önce geleneksel finansal yönetimini temel özellikleri ile değerlendirelim:

  • Yasal uyum odaklı bir kayıt ve muhasebe sistemi ön plandadır. Bu sistemde hedef kurum içi süreçlere uyum (aylık kapamalar ve raporlamalar) ile vergi ve IFRS raporlarını içeren dış uyumu sağlamaktır.
  • Vergi yönetimi alanında, yönetim kurulu ve dış denetçiler arasında bir köprü görevi görür.
  • Finansal raporlar, finansal analiz ve planlama fonksiyonu için değil kurum içi ve kurum dışı süreçlere uyum için üretilir.
  • Hazine yönetimi, basit bir nakit akım ve finansal korunma yönetim ürünlerine dayanır. Bu fonksiyon için en karmaşık “hedging” ürünü geleneksel forward ürünleri ve kurumun yarattığı sentetik forward ürünleridir.
  • Finansal kontrol (financial controlling) temel bir maliyet ve gider kontrolünü içerir. Ötesine geçmez. Halbuki bir kurumun maliyet sistemi çok kritiktir: Sürdürülebilir rekabetçiliğin ve karlılığın anahtarıdır. Maliyet ve gider kontrolü (financial controlling) her zaman dinamik ve kendi sistemi ile rekabet eder bir şekilde yönetilmelidir.
  • Bütçe sistemleri statik, uzun müzakare süreçlerine bağımlı, zaman gideri açısından oldukça maliyetlidir.
  • Yabancı kaynak fonlaması bankaların klasik kısa, orta ve uzun vadeli kredilerine bağımlıdır.
  • ERP sistemleri geleneksel finansal yönetim için kullanılır. Oracle, Dynamics, SAP gibi pahalı ERP sistemleri bütünlük (integrity) ve sistemlerin marka değeri için kurulur. Bu pahalı yatırımların esas hedefi olan üst düzey finansal kontrol, risk yönetimi, FP&A, hazine yönetimi gibi daha sofistike fonksiyonların kurulması ya ertelenir ya da bu fonksiyonlar “kurulmak” için kurulur. Bu fonksiyonların sadece “ismen”kurulup kurulmadığını test etmek için kurum içinde bu fonksiyonların çıktılarının karmaşık bir excel spreadsheet kullanılarak yapılıp, yapılamayacağını kendiniz sınayabilirsiniz.
  • Bu kurumlarda finansal ERP “geliştirmeleri” hiçbir zaman bitmez. “Geliştirmeler” derken kavramsal tasarımda atlanmış, yanlış tasarlanmış, yalan yanlış kurulmuş olan modülleri ve süreçleri kastediyorum. Örneğin basit bir kredi modülü ya da ödeme modülü tekrar tekrar geliştirilir. Bu “geliştirmelerden” kurum içinde yönetim kurulu hariç herkes çok memnundur. IT, teknoloji, iş geliştirme bölümleri ile finans bölümü raporlayacakları sistem “iyileştirmeleri” üzerinde çalıştıklarını iddia ederken, esas kazanan, pahalı danışman-saat bedellerini faturalayan “çözüm” ortaklarıdır. Bu anlayışa sahip finans bölümleri, stratejik yönetime en fazla girdi ve katkı sağlaması gereken bölümler olması gerekirken, çoğu kendi süreçlerini iki adım öteye götürmeyi planlayamazlar.
  • Geleneksel olarak işleyen finans bölümlerinin, kurumsal değerin (EV, enterprise value) maksimize edilmesi konusunda yönetim kuruluna katkısı sınırlıdır.
  • Geleneksel finansal yönetim, sermaye piyasalarına; pay ihracı ve halka arz (IPO) veya hisse geri alım programı (equity buy-back) bakış açısı ile yaklaşır. Halbuki hisse işlemleri bu geniş okyanusun sadece bir parçasıdır.
  • Geleneksel finansal yaklaşım finansal planlama ve analiz (FP&A) bilimine 20 yıl geriden gelen parametreler ile yaklaşır. Aynı yaklaşım bankaların kredi analiz ve kredi değerlendirme bölümlerinde de mevcuttur. Eski şablonlar, doğru analiz ve planlamayı sağlamaz.

Kurumsal finans yönetimi bir bilimdir.

  • Modern bir finansal yönetim ERP sistemine bir omurga, üzerine inşa edilmiş risk analizi, aktif-pasif yönetimi, hazine yönetimi, FP&A ve IFRS ile vergi raporlaması süreçlerini bu omurga üzerine kurulmuş uzuvlar olarak görür.
  • Kurumsal finans yönetiminin en önemli hedefi, kurumsal değerin (enterprise value) maksimize edilmesi için CEO ve yönetim kuruluna nitelikli desteğin verilmesidir. Böylece CEO ve yönetim kurulu, kurumun performansını etkileyen noktaları her zaman odak noktasında tutabilir.
  • Doğru bir finansal yönetimin en önemli hedeflerinden biri de ağırlıklı sermaye maliyetini (WACC, weighted average of cost of capital) optimal tutabilecek tüm araçları kullanmaktır. Bu ürünler pay ihracından, her çeşitte borçlanma aracını ihraç etmeye kadar veya klasik banka kredilerinden doğru bir portföy yaratmaya kadar bir yelpazede oluşabilir.
  • Modern bir FP&A yaklaşımı, kurumun sektörüne ve yapısına göre bir dinamik finansal analiz ve planlama sisteminin kurulmasını gerektirir. Modern bir finansal analiz, örneğin EBIT oranının tek başına anlamlı olmadığını, mesela EBIT oranı ile faaliyetlerden oluşan nakit akımı (OCF, operating cash flow) karşılaştırmasının çok daha anlamlı sonuçlar ürettiğini bilir. Veya kurumun yasal uyumu sonucunda ödediği vergi tutarını değil, efektif vergi yükünü (effective tax ratio) analiz eder. İyi bir FP&A modeli, tüm finansal raporlardan üretilmiş 20-25 parametrenin birbiri ile örülmesi sonucunda oluşur: Tıpkı pahalı ve kaliteli bir kaşmir kazağın örülmesi gibi…
  • Mükemmel bir finans yönetimi riskleri ve fırsatları yönetim kuruluna, ekonomideki yaşanan eğilimleri de ortaya koyarak sunar. Ekonomide esen rüzgarlara göre kendi hazine yönetimi stratejini belirler.
  • Modern bir finansal risk yönetimi yalnız aktif-pasif yönetimi yapmaz. Üretim yapan (sadece endüstriyel üretim değil örneğin konut ya da elektrik üretimi de bu kapsamdadır) büyük ölçekli kurumların finansal yapılarının bir banka bilançosu gibi yönetilmeyeceğini bilir. Bu yapılarda aktif-pasif yönetimi işin başlangıcıdır, genel unutulan taraf ise gelir-maliyet yönetimindeki finansal risklerin kapatılmasıdır.
  • Doğru bir hazine yönetiminde tüm türev ürünler  bilanço, gelir-maliyet ve nakit akımı risklerini kapatmak için kullanılabilir. Bu ürünler sadece finansal opsiyon alımı satımı veya swap ve benzeri takas esasına dayalı türevler ile sınırlı değildir. Hammadde ve emtia kontratları da hazine yönetiminin emrindedir.
  • Hazine yönetiminin performansı günlük olarak ölçülür. Türev ürünlerdeki kazanç veya kayıp, finansal ve operasyonel risklerin kapatılması sonucunda oluşan kar ve zarar ile netleşir ve raporlanır. Bu netleşmede eğer kayıp ya da kazanç yüksekse hazine yönetimi doğru iş yapmamıştır. Bunun istisnası hazine bölümüne ilave olarak verilen pozisyon açma hedefidir ki endüstriyel üretim yapan kurumlarda böyle bir hedef verilmemelidir.
  • Bütçe sistemi dinamiktir, ekonomik rüzgarların yönünü değiştirdiğinde kurumun yeni ortama adapte olarak yeni hedefleri belirleyerek bu hedeflere doğru koşmasını sağlar.
  • Modern bir finansal yönetim, olası şirket birleşmeleri veya satın almaları (M&A, mergers &acquisitions) için kilit bir rol oynar. Pahalı finansal danışmanlıkların bir nevi şirket içi denetçisidir.
  • Modern bir finansal yönetim, iç denetim ve kontrolünün önemli bir destekçisidir.
  • Mükemmel bir finansal yönetim, kurum içindeki ana faaliyeti yürüten bölümlerin iş ortağıdır. Finansal veriler ile bu bölümlerin doğru kararlar almalarına destek olur.
  • Modern bir finansal yönetim aynı zamanda birçok kritik verinin üreticisi ve sağlayıcısıdır. Finansal yönetim ve teknoloji bölümlerinin sinerjisinden kurum için harika geliştirmeler ve başarımlar elde edilebilir.

Türkiye’de kurumsal başarısızlığın nedenleri genelde ekonomiye veya dış etkilere sıklıkla bağlanır. Bu tez doğru değildir.

Doğru ve çağdaş bir finansal yönetim, kurumsal performansın önündeki engelleri ve riskleri işaret eder; yönetim kuruluna risk alacak ve riski yöneteceği oyun alanını belirler. Modern bir finansal yönetimin olmadığı kurumlar, seyir aletlerinin bozuk ya da olmadığı bir kaptan köşküne benzer. Ya gemiler gereğinden uzun ve maliyetli bir rota çizer, ya fırtınanın ortasına dümen kırar veya kaptan denize açılmaktan çekinir ve fırsatları kaçırır.

Son söz: Kurumsal yapılanma ve değişimin ilk başlayacağı yer, finansal yönetimdir. Kurumsal finans yönetimi anlayışının oturmadığı hiç bir kurumda değişim başarılı olamaz.

Burak Köylüoğlu

24 Ocak 2021

 

Mail listesine katılın

Yeni yazılardan haberdar olun.

Teşekkürler! Kayıt oldunuz.

Üzgünüz. Kayıt olamadınız.

İLGİLİ Yazılar

Leave a Comment

error: Tüm içerik koruma altındadır!