Kurumsal Değişimin ve Gelişimin Yedi Temel Prensibi

Burak Köylüoğlu

 

2018’de başlayan ve devam eden ekonomik kriz uzun ve yapışkan bir seyir izleyecek gibi görünüyor. Türkiye’de krizden çıkışı en pozitif olasılık ile W tipinde bir toparlanma veya daha olumsuz senaryoda tabanı uzun ve eğimi düşük bir L tipinde olacaktır.

Bu senaryonun istisnası IMF ile yapılacak bir stand-by anlaşmasıdır.

Reel sektörün en sert etkilendiği kriz 2018 Ekonomik Krizi’dir. Bu kriz; üç basamaklı faizlerin oluştuğu ve aynı anda TL’in döviz sepetine karşı çok daha sert bir şekilde değer kaybettiği 1994 ve 2000-2001 ekonomik krizlerinden daha yıkıcı olduğunu göstermiştir. Daha önceki ekonomik krizlerde “too big to fail” kavramı istisnalar hariç işlerken, son ekonomik krizde sağlıklı işleyen kurumsal firmalar istisna haline gelmiştir.

Ekonomik krizler kendi içlerinde büyük tehditler yarattığı gibi, büyük fırsatlar da içerirler. Bunun en güzel örneği 2001 ekonomik krizi ve sonraki beş yılda yaşananlardır. Krizlerin verimliliği ve prodüktivitesi düşük kurumları oyun dışına çıkarmak veya bunları lig düşürmek gibi sağlıklı bir yönü bulunmaktadır.

Bu neden ile ekonomik krizin içinde toplam kurumsal değeri korumak ne kadar önemliyse, ekonomik krizden çıkış dönemine hazırlanmak da o kadar kritiktir.

Bu uzun ve zor yolda kurumsal ölçekteki firmalar için aşağıda yer alan yedi önemli adımın uygulanmasını öneriyorum.

I. Şirket vizyonundan ayrılmamak

Vizyon belgesi (vision statement) orta ve uzun vadede kurumun ulaşmak istediği hayallerini ifade eder. Prensip olarak kurumun tüm kaynakları, vizyon belgesinde tanımlanmış hedefe ulaşmak için seferber edilir. İyi bir vizyon belgesi, açık ve belirli bir tanıma sahip olmalıdır.

Mükemmel bir vizyon belgesine örnek olarak Amazon.com’un vizyonu örnek gösterilebilir.

“Our vision is to be earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover any thing they might want to buy online.”

“Vizyonumuz; dünyanın en müşteri odaklı firması haline gelmek ve insanların internette satın almak isteyebilecekleri her şeyi bulacakları ve keşfedecekleri bir yer inşa etmektir.”

1990’lı yıllarda kitap satarak yola çıkan Amazon’un vizyonu, ulaşmak istediği hayali açık ve anlaşılabilir bir şekilde ortaya koymuştur. Yaklaşık 30 yıllık serüvenin sonunda 930 Milyar USD (10 Mayıs 2019 kapanış fiyatı ile) şirket değeri ile işlem gören kurumun bu hayaline ulaşmanın koşulu aralıksız ve sona ermeyecek bir innovasyon ve değişim süreci olmuştur.

Türkiye’de uzun vade tanımı, diğer gelişmekte olan ülkelerdeki gibi literatürdeki tanıma göre daha kısadır. Ekonomik krizlerin ve yüksek belirsizliğin varlığı, doğru bir kurumsal vizyon kurmanın önünde engel değildir. Kurumsal vizyon karmaşık bir labirentteki çıkışı gösteren ışıktır. Eğer bu çıkış doğru tanımlanmadıysa, öncelik kurumsal vizyonun doğru tanımlanmasıdır.

II. Kültürel muhafazakarlıktan uzaklaşma

Kurumsal yönetimde ileriye gitmenin en önemli parametrelerinden biri, şirket kültüründeki değişimdir.

Türk şirketlerinde şirket kültürü genel olarak muhafazakardır. Kurumsal muhafazakarlığın tanımı, doğru prensiplerin, değerlerin ve uygulamaların korunmasını değil; genel olarak kurumsal ataleti ve değişime karşı gösterilen eylemsizlik momentini temsil eder. Kültürel muhafazakarlık yenilmeden kurumun vizyonundaki hayale ulaşması olanaklı değildir.

Kurumsal kültürde muhafazakarlığı aşmak için anahtar organizasyonun bütününde yetenekli ve ileriye gitmeyi kariyerinin ayrılmaz bir parçası gören insan kaynağı portföyü oluşturmaktır. İnsan kaynağının niteliksel çıtasının yükselmesi ve çok sesliliğin artması ile yeni yaklaşımlar, deneyimler ve düşünceler kurum kültüründe evrimsel bir değişim sağlayacaktır. Bütün mesele bu değişimi ve öncülerini pozitif yönde destekleyecek ve koruyacak bir üst yönetimin varlığıdır.

III. Yönetim kurullarında değişim

Kurumsal değişimin en önemli liderleri (ve yerine göre muhalifleri) yönetim kurulu ve üst yönetici (C-level) ekibidir. Kurumdaki köklü değişimin bu düzeyde başlar.

Evrensel kurumsal yönetimin en önemli şartı pay sahipleri ile yönetim kurulu üyeleri arasındaki çizginin net bir şekilde ortaya konulmasıdır.

Şirkette pay sahibi olmak, yönetim kurulunda olmayı gerektirmez. Yönetim kurulları kurumun en üst düzeydeki yönetim organı olup, temel stratejinin önemli ölçüde belirlendiği ve izlendiği yönetim katmanıdır. Bu niteliği sağlayamayacak pay sahiplerinin yönetim kurulu üyesi olması faydadan çok, lüzumsuzluk ve karmaşa getirir. Türkiye’de kurumsal yönetimin önündeki en önemli engel, yönetim kurulunu oluşturma prensiplerinin tanımındaki eksiklik ve sübjektivitedir.

Yönetim kurullarında sayısının artması gereken üyeler; belli bir alanda en üst düzeyde uzmanlığa sahip veya kurumun stratejik yönetimine katkıda bulunabilecek bağımsız üyelerdir.

Türkiye’de genel olarak bağımsız yönetim kurulu üyeleri hukukçular, yeminli ve mali müşavirlerden oluşmaktadır. Bu tanım daha genişletilmeli R&D’den IT’ye; üretimden pazarlama ve marka yönetimine kadar deneyim ve becerilerini yönetim kurulu düzeyinde kullanabilecek üyelere yer açılmalıdır.

IV. Organizasyon yönetiminde evrim

Modern kurumsal yönetim kavramının içinde, fonksiyonel katı bir organizasyon yapısına, tamamen formal etkileşimi sağlayan kurallara ve yukarıdan aşağıya tek yönlü yönetime yer yoktur.

Son elli yılda kurumsal yönetimdeki gelişim, insanlık uygarlığının yüzyıllar boyunca mutlak monarşilerden demokrasiye geçişine benzemektedir. Elbette kurumsal yönetim ideal anlamda bir demokrasiye ulaşmayacaktır. Ancak bilgi ve deneyimlerin serbestçe yarışmasını sağlayan; ortak düşünme ve karar alma fonksiyonlarının organizasyonun tabanından en tepesine kadar yayılmasına izin veren bir organizasyon yapısı kurumun en önemli “stakeholder” kimliğine sahip insan kaynağının en iyi şekilde kurumun başarısına katkıda bulunmasını sağlayacaktır.

Artık Max Weber, Frederick Winslow Taylor, Elton Mayo, Henri Fayol gibi organizasyon teorisine büyük katkılar yapmış olan bilim adamlarının öğretilerini günümüz kurumsal yönetim için demode kaldığını kabul etmemiz gerekiyor. Ancak halen pek çok kurumsal ölçekli yapıda, Weber’in yaratmış olduğu yukarıdan aşağıya bürokratik yönetimin kurumsal iskeleti oluşturduğu kabul ederek, değişime başlamalıyız.

V. Üst yönetimde bayrak değişimi

Kurumsal yönetimde değişimin bir sonraki safhası yönetici düzeyindeki değişimdir.

Kurumların üst yönetiminde generalist ve birden fazla fonksiyonu yönetebilecek nitelikte yöneticiler ile çalışılmalıdır. Üst yöneticiler taktik ve operasyonel düzeydeki konulardan kopartılarak, kurumun stratejik yönetimini uygulayabilecek sorumluluk ve yetkiler ile donatılmalıdır.

Yetki ve sorumluluk dengesi iyi tasarlanmayan kurumlarda genel olarak üst düzey yönetimde süreklilik sağlanamamaktadır.

Organizasyonda değişim yaratan üst düzey yöneticilerin rolü, yönetim kurulu ile kurumun diğer katmanları arasında yer alan bir otomobildeki basit bir aktarma organı değildir. Arzu edilen üst düzey yönetici profili yönettiği ekiplere değer katan, kurumsal risk ve fırsatları yöneten ve yönettiği fonksiyonlarda değişim yaratan kimliklerdir.

VI. Kriz yönetimi stratejisi ve krizden çıkış stratejisi ayrımı

Kriz yönetimi ayrı bir strateji gerektirirken, krizden çıkış ve kriz sonrası strateji farklı bir kimlik sergiler. Kriz yönetimi stratejisi artan risklerin yönetilmesi ve değişime odaklanırken; krizden çıkış ve kriz sonrası strateji klasik anlamda büyümeyi hedefleyen bir yapıdadır. Her iki strateji birbirinden üstün değildir, birini tamamlayan parçalardır. Kurum vizyonuna ulaşmak için her iki stratejinin de başarısı vazgeçilmezdir.

Kriz dönemi stratejisi; bilançonun pasif kısmının yapılandırması, finansal kaldıracın azaltılması (deleveraging) ,pozitif nakit akıma gösterilen titizlik, kapasite kullanımını yüksek tutulması, işletme sermayesinin en önemli kalemlerini optimize edilmesi, verimsiz iş kollarının ve organizasyon katmalarının/yönetici kademelerinin budanması, iş gücü verimini arttırılması, yeni pazar, ürün ve dağıtım kanalları yaratarak gelir düşüşüne karşı önlem alınması gibi defansif adımlara dayanır.

Krizden çıkış ve kriz sonrası dönemi içeren strateji ise gelir ve aktif büyümesi, ileriye doğru ölçeklendirme (scaling up), yatay ve dikey entegrasyon ile genişleme, M&A operasyonları, büyük sistem ve proses yatırımları gibi daha ofansif bileşenler içerir.

Kurumun niteliksel ve niceliksel nispi gücüne ve sektör yapısına göre defansif ve ofansif stratejik yaklaşımlardan bir sentez oluşturulabilir. Stratejik yönetimde çoğu zaman düşülen hata bu modelleri bir şablon olarak kabul etmektir. Stratejik yönetim şablonlara ve kalıplara göre değil yaratıcılık ve öngörü üzerine inşa edilir.

VII. Doğru hedeflerin tanımlanması ve risklerin doğru yönetilmesi

Her başarılı stratejinin altında ölçülebilir, tutarlı ve ulaşılabilir hedefler ile doğru tanımlanan ve yönetilen riskler bulunur. Dolayısı ile kurum stratejisinin altını üç önemli parametre grubu dolduracaktır:

  • CRF (critical risk factors): Önemli risk faktörleri

  • CSF (critical success factors): Önemli başarı faktörleri

  • KPI (key performance indicators) seti: Önemli performans parametreleri

İş yönetimindeki başarının sırrı; başarının hangi hedeflere ulaşıldığı zaman “başarı” olarak tanımlandığı ve bu süreçte hangi risklerin alındığı ile tanımlanır.

Reel sektörün kurumsal yönetimindeki zayıflıkların 2018’te başlayan ekonomik krizin en önemli nedeni olduğu tartışılmazdır. Bu zayıflıkların temelinde başarı faktörlerinin muğlak ve ölçüsüz tanımlanması ve bu ölçüsüz hedeflere ulaşmak için muazzam riskler alınması veya risklerin tanımının dahi yapılmamış olması yatar.

Yukarıda yer alan değişim prensipleri uzun bir evrimden çok, pragmatik ve sürdürülebilir bir değişim modeli üzerine oturur. Bu değişim modelinin uygulanması için pay sahiplerinden, yönetim kuruluna; üst yönetimden uzman yardımcılarına kadar kurumun her düzeydeki insan kaynağı ilk önce değişimin ve gelişimin gerekli ve vazgeçilmez olduğuna inanmalıdır.

Değişimin ve gelişim modelinin liderliği, yükü ve sorumluluğu doğal olarak yönetim kurulu üyeleri ve C seviye yöneticiler üzerindedir.

Türk reel sektörü için değişim ve gelişim bir varoluş meselesidir. Ve saat gece on ikiye on kalayı değil, gece yarısını on geçeyi göstermektedir.

Burak Köylüoğlu

 

Mail listesine katılın

Yeni yazılardan haberdar olun.

Teşekkürler! Kayıt oldunuz.

Üzgünüz. Kayıt olamadınız.

İLGİLİ Yazılar

Arkadaşınız ile paylaşın