Kurumsal Yeniden Yapılanma Stratejisi Nasıl Oluşturulur?

Burak Köylüoğlu

 

Bir önceki yazım “Kurumsal Yapılandırma Vakalarının Analizi” büyük bir ilgi gördü. Okuyan, yorum yapan, paylaşan, eleştiren ve bana konu hakkında mail ile ulaşan okuyucularıma çok teşekkür ederim.

Pek çok okuyucum bu konuda bir devam yazısı yazmam gerektiğini belirtti. Gerçekten de bu kadar önemli bir konuyu analiz safhasında bırakmak, resmin tamamlanmaması anlamına gelecek idi.

Bu neden ile bu yazım “kurumsal ölçekte yeniden yapılandırma stratejisi nasıl oluşturulur?” sorusuna yanıt vermeye çalışacaktır.

Kurumsal yapılanma; vizyonun, kurumsal stratejinin ve üst yönetimin niteliğinin sorgulanması ile başlar.

Türkiye’de kurumsal yapılanma gereksinimi çoğunluk ile finansal sorunların baş göstermesi ile fark edilir. Finansal sorunlar ise genel anlamda nakit akışın yönetilmesindeki sıkıntılar ve borç servisinin yapılmasındaki zorluklar ile ortaya çıkar. Nitekim kredi yapılandırma talepleri ile bankaların kapısını çalmış olan Ülker ve Doğuş Gruplarının bu çok bilinen yoldan geçmiş oldukları anlaşılıyor.

Karşılaşılan finansal sorunlar, vücuttaki esas hastalığın ulaştığı son safhasını temsil eder. Hastalığın esas nedeni; kurumsal vizyon, kurumsal strateji ve üst yönetimin yetkinlik ve yeterliliğinin değişen koşullara ayak uyduramamasıdır.

Bu noktalarda yapılacak tam ve gerçekçi bir özeleştiri, kurumsal yapılandırmanın anayasası olacaktır.

Tüm mesele yönetim kurulu ve CEO’nun bu özeleştiriyi ne kadar kapsamlı ve objektif yapabilmesi üzerine dayanır. Türkiye’de ise en büyük kurumsal yapılarda dahi duygusal yönetim, yönetim biliminden önce gelir. Çünkü toplumumuzda yapıcı bir şekilde eleştirmek ve bu eleştiriyi soğukkanlı bir şekilde kabul etme ya da değerlendirme kültürü yaygın değildir. Hele ki piramidin en tepesindeki yönetim kademelerinde bu kavram eser miktarda gözlenir.

Yeniden yapılanma görünürde değil, gerçek kurumsallaşma ile başarıya ulaşır.

Kurumsallaşma, Türkiye’de çok konuşulan ama konuşulduğu kadar da eksik uygulanan bir konseptir. Aslında devlet gibi bir üst yapının dahi tam kurumsallaşamadığı bir ülkede, özel sektörün bu hedefe ulaşması kolay değildir.

Yeniden yapılanma; ürün yönetimi, satın alma zinciri süreçleri, maliyet tabanı, üretim süreçleri, müşteri ve pazar yönetimi, finansal yönetim gibi pek çok kritik alanda önemli değişimler gerektirir. Bu çaptaki değişim için yönetim kurulu ve üst yönetimin bu değişime liderlik etmesi, tüm kurum çalışanlarının da yetkinlik ve konumlarına göre bu değişimin bir parçası olması gerekir.

Bu kadar büyük bir değişimin kurumsallaşma olmadan başarıya ulaşması kolay değildir.

Türkiye’de en büyük kurumsal ölçekli yapılar dahi, istisnalar hariç olmak üzere, tam anlamı ile kurumsallaşamamıştır.

Türk özel sektörü istisnalar hariç, genel olarak yönetim kurulunun mutlak bir monarşi gibi davrandığı; üst yönetimin ise Divan-ı Hümayun rolü üstlendiği, CEO’ların vezir-i azam gibi kurumu yönettiği yapılardan teşkildir. Bu klasik organizasyon ve yönetim yapısı ile tüm organizasyonun bütün olarak değişimi benimsemesi ve değişimin faydalarından yararlanması kolay değildir.

Bu konuda lider olan Batı Dünyasında kurumsallaşma; Sanayi Devrimi öncesinde, daha özel sektör (ya da burjuvazi) tam ortaya çıkmadan evvel, devlet kavramının tanımlanması ve askeri örgütün kurulması ile başlamıştır. Askeri yapıdaki kurumsallaşmanın en güzel örneği ise bugünkü modern genelkurmay sisteminin atası olan Prusya askeri sistemidir. Prusya’nın meşhur generali Baron Friedrich Wilhelm von Seydlitz’in Zorndorf Savaşında Kral Büyük Frederick’e sarf ettiği sözler daha bu tarihte kurumsallaşmanın ve yetki-sorumluluk bağlantısının anlamını ortaya koyar.

Büyük Frederick, Zorndorf Savaşı’nda Seydlitz’in komutasındaki süvari birliğinin yaklaşan Rus ordusuna karşı derhal taarruza geçmesini ister. Seydlitz henüz taarruz için şartların olgunlaşmadığını görerek, kralın emrini uygulamaz.

Kral iki defa taarruz emrini yineler ancak Seydlitz harekete geçmeyi ret eder. Kral irtibat subayı aracılığı ile dördüncü defa emrini tehdit ile karışık yineler:

“Derhal birliğiniz ile Rus Ordusunun sol kanadına taarruz ediniz yoksa hayatınız mevzu bahistir.”

Seydlitz’in yanıtı profesyonelcedir.

“Lütfen majestelerine bildiriniz ki başım savaştan sonra kendisinindir. Ancak majesteleri izin verir ise savaş esnasında kafamı kullanarak birliğimi yönetmem gerekir.”

Seydlitz doğru yer ve zamanı bekleyerek, Rus Ordusuna karşı süvari hücumunu başlatır ve başarılı olur. Tarih 25 Ağustos 1758’i göstermektedir.

Kurumsallaşmanın faziletleri ile ilgili sayfalarca yazı yazabilirim ancak esas konumuza döner isek yeniden yapılandırma ve kriz yönetimi ile ilgili olarak şunu söyleyebilirim ki, Türk Özel sektöründe doğru bildiğini ve uzmanlığını uygularken yukarıdaki örnekte olduğu gibi kellesini ortaya koyabilecek profesyonel yönetici sayısı fazla olmadığı gibi, kendisine doğru yetki delegasyonu yapabilecek yönetim kurulu sayısı fazla değildir.

Kurumsallaşmanın askeri alandaki başarısının temeli Prusya Genelkurmay sisteminin meşhur “Aufragstatik” kavramında gizlidir. Bu kavram bugün pek çok uluslararası büyük kurumun yönetim prensiplerinin temel taşlarından biridir.

Bu kavramı şöyle tanımlayabiliriz:

“Kurumsal stratejiyi oluştur, tüm kuruma yay ve stratejinin uygulanması için mümkün olan en geniş ve kapsamlı yetki delegasyonunu sağla.”

Unutmayalım ki kurumsallaşmanın olmadığı yerde doğru strateji kurulamaz. Doğru strateji kurulsa dahi, doğru bir şekilde uygulanamaz. Çünkü stratejinin değeri doğru oluşturulması kadar, doğru tatbik edilmesine bağlıdır.

O zaman Aristo’nun meşhur mantık yöntemini kullanır isek şu sonuca varabiliriz:

“Yeniden yapılandırma kurumsal vizyonda önemli bir değişimi gerektirir. Vizyondaki değişim, yeni bir strateji oluşturulması anlamına gelir. Yeni bir stratejinin oluşturulması ve uygulanması doğru seçilmiş ve yeteri kadar yetki verilmiş yöneticiler ile başarıya ulaşır. Demek ki yeniden yapılandırmanın başarılı olabilmesi için kurumsallaşma şarttır.”

Türk Özel Sektörü yeniden yapılanmak için çok geç kalmıştır. Saat 23:55’i değil, 00:05’i göstermektedir.

Aslında 2008 yılında başlayan Küresel Ekonomik Kriz, ülkelerden sektörlere; kurumlardan bireylere kadar riskleri ve zayıflıkları gösteren bir kırmızı bayrak simgesidir. Küresel kriz makroekonomik anlamda 1980’li yıllardan itibaren sorunsuz yürüdüğü düşünülen neo-liberal ekonomi politikalarının iflasını belgelemiştir.

Bu kriz aynı zamanda, 1990’lı yıllardan itibaren hızlı bir küreselleşme dalgasının tüm yönetim bilimini nasıl hızla demode hale getirdiğini mükemmel bir şekilde yansıtmıştır.

Türk Özel Sektörü, 2008 Krizini tamamen hatalı okumuş, 2009-2010 yıllarında krizin etkilerini hafifletecek para ve maliye politikalarının eski güzel günleri getireceğini varsaymıştır. 2008 Krizinin artçı depremi olan 2011 Euro Bölgesi Krizi de yeterince ders olamamıştır. Türkiye ve gelişmekte olan ülkelerin geçte olsa önlem alabilecekleri son tarih 2013 Mayıs “Taper Tantrum” vakasıdır. Bu tarih artık parasal genişlemenin ve ucuz para döneminin bitişini tarif etmiştir. Ne var ki bu önemli dönüm noktası da ıskalanmıştır. Üstelik Türkiye giderek zorlaşan bir ekonomik iklime, yüksek cari açık ve YP kısa pozisyon ile girmiş ve bütün bu risklerin üzerine hedge edilemeyecek siyasi sorunlar da binmiştir.

Türk Özel Sektörünün yapılanma ihtiyacını kavradığı dönem; menfur 15 Temmuz 2016 Darbe Girişimi sonrasıdır. Üstelik ekonomi yönetimi, 15 Temmuz 2016 tarihinden itibaren özel sektörün karşı karişıya olduğu tehlikeyi görerek, hızla vergi affı, teşvikler, KGF Kredileri gibi neo-Keynesyen önlemler almasına rağmen; özel sektör kendi yapısal önlemlerini alamamıştır.

Çok ilginçtir ki, ekonomi yönetimi bu anlamda özel sektörden daha atik davranarak; YP kredileri kullanma kısıtlamaları getirmiş ve halka açılmaya teşvik ederek firmaların sermaye yapısının güçlendirilmesini hedeflemiştir. Kamu bu anlamda, özel sektöre kıyasla çok daha süratli ve belli bir vizyon (her ne kadar bu vizyona tam katılamasam da) ile hareket etmiştir.

Yeniden yapılandırma süreci sürat ve esneklik gerektirmektedir.

Türk özel sektörünün en önemli zaaflarından biri, kurumların esnek bir yapıya sahip olmamasıdır. Bu zaaf kurumsal ölçek için de küçük ölçek firmalar için de geçerlidir.

Halbuki bu ortamda doğru kararların alınması ve uygulanması süratli olmak sorundadır. Türk Ekonomisi, halihazırda modern bir “1998 Asya Krizi’nin” tüm belirtilerine sahiptir. Bu neden ile 24 Haziran 2018 tarihi için alınmış olan erken seçim kararı bir siyasi karar olmayıp, esas olarak ekonominin yapısına bağlı olarak alınmıştır.

Emin olunuz ki, seçim sonucu ne olursa olsun, seçimden sonra ekonomide katı ve aynı zamanda modern bir IMF reçetesi (adı bu olmasa da) uygulanacaktır. Çünkü kamu kesiminde de, özel sektöre yardımcı olmak üzere verilebilecek pek bir kaynak kalmadığı anlaşılıyor.

Bunun başlıca göstergesi özel sektöre en çok faydası olabilecek “devreden KDV” meselesindeki çözümün son torba yasadan çıkarılmasıdır. Ayrıca yeni bir vergi affının konuşulmaya başlanması da kamunun çaresizce fon toplama gereksinimini ortaya koymaktadır.

Bu hususta başka bir göstergeye bakmak isterseniz kamu bankalarının piyasayı rahatlamak için nasıl fedakârca ve aynı zamanda çaresizce kaynak ve kredi ilişkisini yönetmeye çalıştığını analiz ediniz.

Kurumsal yeniden yapılandırma, finansal yapılandırmadan çok iş ve faaliyet yapılanması prensibine dayanmalıdır.

Bir önceki yazımda da belirttiğim üzere kurumsal boyutta yapılandırmaların en önemli nedenlerin biri aralarında sinerji yaratmayan, kontrol ve yönetimin maliyetli olduğu verimsiz işkollarındaki büyüme eğilimidir.

Yeniden yapılanma sürecinde kar ve nakit üretmeyen iş kolları küçültülmeli ve hatta elden çıkarılmalıdır. Bu sayede elde edilecek nakit ana iş kolunun daha rekabetçi olmasına tahsis edilmeli ve/veya bilançoda taşınan yükümlülükler azaltılmalıdır.

Bu konuda bir zamanlar her daim verdiğim örneği tekrar etmek isterim:

“Kurumların işlemesini bir uçak gibi düşünün. Uçağı havada tutan prensip, uçağın yatay eksendeki hızının sağladığı kanatlara doğru yukarı yönlü hava kaldırma kuvvetidir. Eğer uçak gerektiğinden daha ağır ise veya kanat yüzeyi yeterince geniş değil ise veya yatay eksendeki hızı düşük ise havada tutunamaz. Uçağın yatay hızını karlılık ve karlılığın sağladığı nakit akışı olarak düşünün. Uçağın ağırlığını ise kurumun toplam yükümlülükleri olarak kabul edin. Uçağın aerodinamik yapısını ve kanat yüzeyini ise kurumun iş kollarının niteliği olarak düşünün. O zaman bu üç dinamiği nasıl yöneteceğiniz ortaya çıkacaktır.”

Yeniden yapılanma sürecinde yönetici ve çalışan kadrosu da elden geçirilmelidir.

Yeniden yapılanma süreci aynı zamanda yönetici kadrosunu değerlendirmek için iyi bir fırsattır. Dünyada bir işi iyi yapmak için gerekli olan her parametrenin yeterlilik çıtası yükselmektedir. Yeterlilik çıtası yükselen parametrelerden biri de yöneticilerin niteliğidir. Yönetim kademesinde yukarı çıkıldıkça stratejik yetkinlikler ön plana çıkarken, aşağı kademelerde teknik ve operasyonel yöneticilik nitelikleri önem kazanır.

Yeniden yapılandırma süreci kurumu ve yöneticileri stres testine sokan bir süreçtir. İyi malzeme stres testinden geçer, diğerleri ise sınavdan geçer not alamaz.

Bu neden ile yeniden yapılanma süreçlerinde nitelikli yöneticiler ve çalışanlar ile yola devam ediniz.

Yeniden yapılandırma sürecinde kısa vadeli finansal stabilite önemlidir.

Yeniden yapılandırmanın işleyebilmesi için kısa vadeli nakit dengesinin korunması hayatidir. Nakit akıştaki bozukluk ani bir felç ya da kalp krizi gibidir. Hastalığın esas nedenlerinden biri olmasa da öldürücü veya sakat bırakacak kadar tehlikelidir.

Nakit akımındaki stabilitenin sağlanabilmesi finansal kurumlar ve satıcıların rahatlatılmasına bağlıdır. Kurumun sağlıklı hale dönebilmesi için belli bir zamana gereksinimi vardır. Genel olarak kısa vadeli stabilite bankalar ile finansal yapılandırmaya giderek, bir süre anapara ödemelerini ertelemek sureti ile yapılır. Burada kazanılan zaman çok değerlidir. Nakit akışındaki stabilitenin sağlanması ile yeniden yapılandırma derhal başlamalıdır.

Bankalar ile finansal yapılandırma işini müzakere etmek bir beceridir.

Bankalar ile ilişki yönetimi; diplomasi, finansal yönetim ve müzakere biliminin bileşkesidir. Bankalar ile başarılı bir finansal yapılandırma sürecini yürütmek ise bu üç değişkenin mükemmel yönetilmesine bağlıdır. Başarılı bir finansal yapılandırma; bankaların risk endişesini minimize edecek kadar açık ve şeffaf bir şekilde davranırken, müzakere sürecinde karşı tarafa tüm kartları açarak tuş olmama prensiplerine bağlıdır.

Bankaların temel hedefleri; kredilerini canlı halde tutarak, borçlunun hayata devam etmesini sağlamak ve aynı zamanda yeniden yapılandırmanın karşılığını daha yüksek kar elde ederek almaktır.

Bankalar için başarılı bir finansal yapılandırma; firmaya esas faaliyetlerini düzeltecek önlemleri aldırmak, firmadan almış olduğu teminatları güçlendirerek risklerini minimize etmek ve aynı zamanda yeniden yapılandırma karşılığında firmadan kazanacağı faiz ve faiz dışı gelirlerini maksimize etmektir.

Böylece bankalar ustalıkla firmanın karlılığına orta ve uzun vadede daha yüksek oranda ortak olarak, riskini minimize etmiş olur.

Kurumun hedefi ise yeniden yapılanma için finansal stabiliteye ve zamana kavuşmak ve bankalara ödeyeceği toplam finansman giderini minimize etmektir.

Burada kurum ile bankaların ortak paydası; başarılı bir faaliyet dönüşümü için kuruma zaman kazandırmaktır. Tarafların çeliştiği nokta ise bankalara verilecek teminat tutarı ve ödenecek finansal giderlerdir. İşte müzakerenin can alıcı noktası tam burasıdır.

Tarafların her ikisinin de kaybedeceği nokta ise kurumun yeniden yapılandırma sürecinin başarısız olmasıdır. Bu durumda zarar da büyüyeceği için nihai çöküş çok daha büyük olacak ve tüm taraflar, satıcılar, bankalar, sermayedar, çalışanlar, kamu kesimi vs. tamamı zarar ile masadan kalkacaktır. Oyun teorisini anlayamayanlar bu durumda herkesin zarar ile kalkacağını varsayar. Bu durumda kazananlar kurumun varlıklarını piyasa fiyatının altında ele geçirip, fayda sağlayanlar olacaktır.

Yeniden yapılanmanın başarısı aynı zamanda başarılı bir finansal yönetime bağlıdır.

Finansal yönetim; hazine yönetimi, finansal muhasebe, yönetim muhasebesi, maliyet yönetimi, iç kontrol ve risk yönetimi gibi fonksiyonların bileşkesidir. Bir kurumun doğru yönetimi basit ve çok sayıca muhasebe verilerinin sınıflanarak, doğru bir şekilde analiz edilmesine bağlıdır. Bu analiz doğru yapıldığı zaman kurumun genelinin ve iş kollarının doğru performans ile çalışıp çalışmadığını, hangi risklerin var olduğunu ve kurumun hedeflenen stratejiye uygun bir şekilde gidip gitmediğini ortaya koyar.

Finansal yönetimdeki başarı ve başarısızlık dört temel noktaya bağlıdır:

  1. Muhasebe ve faaliyet verilerindeki sağlık ve bütünlük,

  2. Muhasebe ve faaliyet verisinin doğru sınıflandırılması,

  3. Sınıflandırılan verinin doğru ve tarafsız bir şekilde analizi,

  4. Analiz sonuçlarının doğru kararlara, doğru kararların doğru uygulamalara dönüşmesi

Yeniden yapılandırma gereksinimi duyan kurumların tamamında, finansal yönetimde belli bir başarısızlık ve bu başarısızlığın temelinde yukarıda sayılan dört parametredeki sorunlar mevcuttur.

Yukarıdaki uçak örneğini hatırlarsak, uçağın rotasının yeniden ve doğru olarak çizilebilmesi için uçağın göstergelerinin doğru verileri göstermesi ve pilotların da göstergeleri doğru yorumlaması gerekir.

Sonuç olarak, kurumsal yeniden yapılandırma meselesi kurumun tüm fonksiyonlarında hızlı ve devrimsel bir iyileşmeyi gerektirir. Zamana ve koşullara göre değişemeyen ve kendini yenileyemeyen her kurum güç kaybetmeye ve hatta zamana yenik düşmeye mahkumdur.

Burak Köylüoğlu,

Mail listesine katılın

Yeni yazılardan haberdar olun.

Teşekkürler! Kayıt oldunuz.

Üzgünüz. Kayıt olamadınız.

İLGİLİ Yazılar

Arkadaşınız ile paylaşın