Anasayfa Stratejik Yönetim Pandemi Sonrası Dönemde Kurumsal Değişim

Pandemi Sonrası Dönemde Kurumsal Değişim

Burak Köylüoğlu

Pandemi ekonomisi içindeki yolculuğumuzun başlangıcından itibaren yaklaşık dört ay geçti. Dört ayın sonunda Avrupa’dan, ABD’ye kadar derece derece normalleşme çabalarını görüyoruz. Pandeminin başlangıç noktası olan Çin’de normalleşme bir ay önce başlamıştı. Virüs genetik yapısını büyük ölçüde korusa da mutasyon geçirse de hep aramızda olacak ve artık yaşadığımız ekosistemin bir parçası olacak.

Pandemi büyük bir şok yaratmış olsa da pandeminin etkilerini yavaş yavaş unutacağız. Bugünkü küresel ekonomi sistemi ortadan kalmayacak, sadece şekil değiştirecek. Modern kapitalist sistem son derece dayanıklı bir organizmaya benzer, krizlere ve şoklara karşı müthiş bir adaptasyona ve evrimleşme kapasitesine sahiptir. Son 250 yıllık döneme bakın, ne demek istediğimi anlayacaksınız…

Pandemi süreci bana Warren Buffet’ın şu meşhur sözünü hatırlattı:

“Ancak med-cezir çekildiği zaman, kimin çıplak yüzdüğünü görürsünüz. “

“Only when the tide goes out do you discover who’s been swimming naked.”

Reel sektörün, 2018 Ekonomik Krizi öncesi kurumsal yönetim alanında, gelişmiş ülkelerdeki örneklerine göre eksikliklerine önceki yazılarımda değinmiştim. Pandemi ekonomisi bize bu eksiklikleri daha da açık bir şekilde gösterdi. Bu çerçevede, pandemi sonrasında rekabetçi ve iyi yönetilen kurumsal yapılara dönüşüm için kısa bir öneriler ve değişim listesi hazırladım.

Kurumsal yönetimde arayı kapatmamız gereken beş önemli başlık bulunuyor.

  • Stratejik yönetim
  • İnsan kaynakları ve organizasyon yönetimi
  • İç denetim ve iç kontrol uygulamaları
  • Hazine ve risk yönetimi
  • Veri yönetimi ve finansal raporlama

Kurumsal yönetimde bu beş temel alanda ev ödevlerimizi yapamadığımız için 2018 Ekonomik Krizi ve pandemi bileşik olarak riskleri ve oluşan zararı arttırdı. Kurumsal yönetimde pandemi sonrası dönemine hazırlık yapılması için beş ana alanı kapsayan 25 temel saptama ve öneriyi  sunuyorum.

  • Pandemi sonrasında V tipi bir toparlanma bekliyorum ama ekonomistlerin kullandığı simetrik bir V şeklinde değil. Beklentim pandemi sırasındaki ekonomik gerilemenin sert bir eğim ile gerçekleşmesine rağmen pandemi sonrasındaki çıkışın daha hafif eğimli bir toparlanma olacağı şeklinde. Her sektörün çökme ve toparlanma eğimi farklı olacaktır. Örneğin kitle turizmi, geleneksel perakende, ticari gayrimenkul geliştirme, orta segment hazır giyim ürünleri gibi sektörler toparlanmanın yavaş olacağı sektörler iken; iletişim, endüstriyel ara mallar, ürün taşımacılığı gibi sektörler görece hızlı toparlanacaktır. Sektörel değişkenlere göre tasarlanan kurumsal stratejinin pandemi sonrası dönemde doğru sonuç vermesini bekleyebiliriz.
  • 2018 Ekonomik Krizi ve pandemi dönemi bize arz ve talep döngüsü içinde Giffen Paradoksu’nu yeniden hatırlattı. Geniş kitlelerin hayatları içinde olmazsa olmaz ürünlerin değerini ve fiyatları artsa dahi vazgeçilmezliklerini ortaya koydu. İnsan hayatının ana eksenlerine konumlandırılan ürünlerin talebinin düşmediğini tersine, diğer ürünlerin talebinin düşerek talebin buraya kaydığını son aylarda net bir şekilde gördük.
  • B2C segmentinde yer alan ürün ve hizmetler içinde orta segmentin daha da daraldığını göreceğiz. Parasal genişlemeler kurumları kurtarmaya çalışırken, bireylerin satın alma gücünü toparlamada yetersiz kalacak. Pandeminin etkisi üst gelir grubunun servetini yok etmeyecek, tersine toplam gelir içindeki payını arttıracak. Tüketiciler genel anlamda değer alışverişine önem verecek. Orta gelir grubu daraldıkça, birçok ürünün orta segmenti de küçülecek, orta segment küçülürken değer segmenti önem kazanacak.
  • Lüks tüketim ürünleri ve “Veblen” malları üst gelir grubunun servet payının artması ile revaçta olmaya devam edecek.
  • İş yönetimde kurumsal vizyonunu hiçbir zaman akıldan çıkartılmaması gerektiği bir kez daha ortaya çıktı. Kurumsal vizyon, stratejik yönetimin de ötesinde bir periyodu kapsayan en uzun vadeli hedeftir. Ekonomik çalkantılar, politik krizler hedefe giden yoldaki tümseklere benzer.
  • Kurumsallaşma konusunda atılacak en önemli adımlardan biri de yönetim kurulu içinde görev paylaşımını yeniden düzenlemek ve “gerçek” bağımsız yönetim kurulu üye sayısını arttırmaktır. Eğer bu yolda ilerleyecek isek, kurumsal yönetimde pay sahipliği ile yönetim kurulu üyeliği kavramlarını gelişmiş ülke standartlarına uygun duruma getirmemiz gerekiyor.
  • Yönetim kurulunda görev yapacak bağımsız yönetim kurulu üyelerinin hukuk, risk yönetimi, denetim, finansal yönetim, teknoloji alanlarında söz sahibi profesyonellerden oluşturulması yönetim kurulunun etkinliğini arttıracaktır.
  • İş birimlerinin başarısı 2020 sonrasında artık dört temel önemli kritere; yalınlık (simplicity), ölçeklenebilirlik (scalability) esneklik (flexibility) ve çeviklik (agility) dayanıyor. Kurumsal performansın konsolide anlamda artması için tüm iş birimlerinin bu dört önemli kriterde ileriye gitmesi gerekiyor.
  • Yalınlık, esneklik, çeviklik ve ölçeklenebilirlik eksenlerinde ilerlemek için doğru bir reorganizasyon planı ön şarttır. Reorganizasyonun amacı bu dört temel organizasyon gelişim hedefinde başarım sağlamak olmalıdır. Bu başarımı sağlayamayan tüm reorganizasyonlar zaman ve para kaybıdır.
  • Tüm başarılı reorganizasyonlar için değişimin kaptan köşkünde olan ve değişimi geliştiren liderlere gerek bulunuyor. Üst yönetimde bu nitelikte liderler yoksa ya orta düzey yöneticilerden ya da dışarıdan bu niteliğe uygun liderleri getirmek gerekiyor.
  • Reorganizasyon şemasında çatı şirketin (parent ya da holding company olarak da okuyabilirsiniz) yarattığı değeri yeniden gözden geçirmekte gerekiyor. Ana/çatı şirketler organizasyonel ataletin (organizational inertia) en çok kök salmış olduğu yerlerdir.
  • Organizasyon değişimi aynı zamanda üst yönetimde de doğal bir değişimi beraberinde getirir. Modern kurumsal hayatta bir üst düzey yöneticiden; değişimin ve gelişimin doğal liderliğini üstlenebilecek, bilgi ve deneyimlerini sürekli geliştiren, ekibine liderlik yapan ve kurumun performansı arttıran, riskini yöneten bir kimlikte olması beklenir. Kurumlar için olağanüstü dönemler aynı zamanda üst yönetime yeni dinamizm kazandırma fırsatı sunan dönemlerdir.
  • İnsan kaynakları yönetiminin modern yönetim anlayışında dört önemli stratejik hedefi bulunur. Bu hedefler; kurumun en stratejik varlıklarından biri olan insan kaynağının kalitesini, yetkinliklerini, çalışma verimini ve kurum içi çalışma mutluluğunu arttırmak şeklinde sayılabilir. Bu dört hedefe odaklanmış bir insan kaynakları bölümü kurumsal performansa çok kritik katkıda bulunabilir. Tersi de geçerlidir.
  • Tüm reorganizasyonlar en aşağıdan en yukarıya kadar bilgi, gözlem, deneyim ve düşüncelerin rahatlıkla aktığı bir yapıyı hedeflemelidir. Eski tip dikey fonksiyonel organizasyonların kullanma tarihinin neredeyse otuz yıl önce geçtiğini unutmayalım.
  • İK yönetimi ve organizasyon değişimi için açık ve takvimi net bir ajanda saptanmalıdır. Bu ajanda üst yönetimin başarı kriterleri içine alınmalıdır.
  • Kurumsal yönetimin en önemli hedefi şirket değerini maksimize etmektir. Kurumun değer için en kritik başarımlardan biri üretilen ürün veya servisin müşteri için algılanan değerini (perceived value) arttırmaktır. Bu başarım sürdürülebilen karlılığı da arttırır.
  • Sürdürülebilir karlılığı arttırmanın en önemli yollarından biri de sabit giderleri ve özellikle genel giderleri (overhead) azaltmaya odaklanan programlardır. Büyük değişimlere liderlik yapan CEO’ların değişmez gündem maddelerinden biri karlılığı baskılayan marjinal faydası düşük “overhead” giderleri azaltmaktır. Pandemi ayları bize genel gider yönetiminin nakit yönetiminde ne kadar kritik bir yere sahip olduğunu gösterdi. Örneğin şirketlerin kapladığı fiziki alanları küçültüp, düşünsel ve iletişim ağlarını maksimize etmenin önemi bir kere daha kanıtlanmış oldu.
  • Kurumsal yönetimde kararların alması ve uygulanması için kullanılan zamanın ölçülmesi ve yönetilmesi kritiktir. Zaman; kritik hammaddeler, üretim teknolojisi ve insan kaynağı kadar önemli bir kaynaktır. Zaman yönetimi; toplantı planlamasından, karar verme ve süreç yönetimine, iş planlarının ve bütçelerin hazırlanmasına kadar geniş bir yelpaze içeren fonksiyonların yeniden gözden geçirilmesini gerektirir.
  • Devamlı ileriye giden iç denetim ve iç kontrol süreçleri, kurumsal gelişimin en önemli anahtarlarından biridir. İyi tanımlanmış iç denetim ve iç kontrol yapısı kurum içindeki entropiyi (karmaşa ve düzensizliği) azaltır, hızlanan bir atletin sağlıklı bir şekilde, bileğini burkmadan koşmasını sağlar. İç denetim ve iç kontrol fonksiyonlarına yapılan her yatırım fazlası ile kuruma dönecektir.
  • IFRS/IAS tüm kurumların temel finansal yönetimi için vazgeçilmez bir standarttır. IFRS/IAS standardına göre yaratılan finansal raporlar ve öngörüler finansal bilginin doğru ve yerinde kullanılmasını sağlar. Yasal uyum amacı ile yapılan ve dönüp sonuçlarına bakılmayan IFRS/IAS uygulamalarını dışarıda tutuyorum.
  • Pandemi sonrası kurumlar üç temel yönetim setini yenilenmelidir: Kritik performans verileri (KPI), kritik başarı faktörleri (CSF) ve kritik risk faktörleri (CRF). Kurumların, iş birimlerinin, yöneticilerin ve çalışanların performans ölçütleri pandemi ekonomisi ile değişti. Kurumların başarı ölçütleri ve karşılaştıkları risk faktörleri de önemli ölçüde değişti. Bu değişkenleri gözden geçirmeyen kurumlar son dönemdeki olağanüstü dönemin yaşanmamış olduğunu varsayar.
  • Kurumların ve iş birimlerinin finansal performansını izlemek için kullanılan gösterge setlerini statik ama göz alıcı gösterge panolarından (dashboard) çıkarıp, dinamik ve gerçek performansı yansıtan göstergeler ile değiştirmek için doğru zamandayız. Küresel ekonomi eski rayına dönene kadar; kapsamlı finansal değerlendirmelerin frekansını çeyreksel bazdan, aylık baza; daha dar kapsamlı finansal değerlendirmeleri de haftalık-iki haftalık frekansa revize etmemiz gerekiyor.
  • Pandemi ekonomisi, sıklıkla eleştirmiş olduğum statik ve geleneksel bütçe süreçlerinin de demode olduğunu kanıtladı. Bu kadar dinamik bir ortamda dinamik, canlı veriden desteklenen, veri hiyerarşisi prensibine göre kurulmuş ve senaryo bazlı modern bütçe sistemlerine geçiş için geç ama doğru bir dönem.
  • Kurumların artık anlık olarak pozisyonlarını yönettiği, hazine fonksiyonun veri piramidinin en üstünde olduğu modern hazine sistemlerine geçiş için doğru bir dönem olduğunu düşünüyorum. Modern bir hazine sistemi sadece kurumun finansal pozisyonunu (bilanço olarak da okuyabilirsiniz) veya projekte edilen nakit akımını yönetmez. Senaryo bazlı finansal pozisyonları, gelir-maliyet yapılarını ve nakit akımını yönetebilecek niteliğe sahip olması gerekir.
  • Operasyonel uğultunun azaldığı bir dönemde kurumun teknoloji ve veri sistemlerini de elden geçirmek için doğru bir zamandayız. Veri yönetimine yapılacak yatırımdan daha yüksek ROI’ ye (return on investment) sahip başka bir yatırım olacağını düşünmüyorum.

Pandemi sanki kurumsal hayatı durağanlaştırdı, kış uykusuna yatırdı gibi düşünüyoruz. Aslında gerçek bunun tam tersi. Modern kapitalist sistemde kartların yeniden dağıtılacağı, daha heyecanlı ve türbülanslı bir döneme giriyoruz. Ve şimdi değişim için doğru zaman…

 

Mail listesine katılın

Yeni yazılardan haberdar olun.

Teşekkürler! Kayıt oldunuz.

Üzgünüz. Kayıt olamadınız.

İLGİLİ Yazılar