Klasik Kurumsal Bütçe Süreçlerinin Eleştirisi I. Bölüm

Burak Köylüoğlu

 

Bütçe bir terim olarak; devlet hazinesinden, kurumlara; küçük işletmelerden, ailelere kadar gelir gider yönetimine dayalı olarak, paranın nerede ve ne kadar kullanılacağını belirleyen bir tanımdır.

Türkçe’deki bütçe ve İngilizce’deki budget kelimelerinin kökeni, Fransızca’daki bouget kelimesidir. Bouget, Fransızca’da para kesesi anlamına gelir.

Bütçe insanlık tarihine kamusal bir kavram olarak girmiştir. Modern anlamda ilk kamu bütçesi, İngiltere’de “Glorious Revolution” (1688) ile beraber parlamenter sistemin gücünü arttırması sonucu tek bir güç odağına bağlı olmayan bir bütçe sistemi ile oluşmuştur.

Yıllık bütçelerin oluşumu 18. Yüzyılda başlamıştır. 18. Yüzyılın bitmeyen savaşlarında, paralı askerlerin ve pahalı donanmaların hazine ve bütçe üzerindeki yükleri devletlerin kaderini belirler durumdadır. Örneğin Fransız Devriminin (1789) en önemli nedeni de Fransa Kralı’nın, Amerikan Bağımsızlık Savaşına verdiği ekonomik ve askeri desteğinin, kraliyet bütçesini delik deşik ederek, ülkeyi yönetilemez hale sokmasıdır.

Sanayi Devrimi sonrası sermayenin özel sektörde oluşmaya başlaması ile ilk kurumsal bütçelerin oluştuğu görülmektedir. İlk modern bütçe uygulaması 1950’lerde Russell A. Ackoff’un “A Concept of Corporate Planning” isimli çalışmasını General Electric, ve Anheuser-Busch’a uyarlaması ile ortaya çıkar. Son 70 yılda ise bütçeleme süreçlerinin yönetimi çok gelişmesine rağmen, genel prensipler pek değişmemiştir. Bütçe modelleri; kağıtlardan, “spreadsheet”’lere taşınmış ve daha sonra da bütünleşmiş yönetim sistemlerinin parçası haline gelmiştir.

Türkiye’de modern özel sektör kurumlarının ortaya çıkışının geçmişi çok uzun olmadığı için, pek çok yönetimsel gelişme gibi bütçe modelleri de işleyen ve değer yaratan araçlardan çok “yapılan ve görünür” araçlar olarak gelişmiştir.

Peter F. Drucker ile daha 1990’lı yıllarda başlayan “bütçe sistemine” olan eleştiriler, bu kavramın da modern bir organizasyon içinde yenilenmesi gerektiğini gösteriyor. Türkiye’de bütçe mantığı çoğu kurumda daha 1950-1960’lı yıllardaki başlangıç modelinde gezinirken; bu yazı dizisi “vazgeçilmez” kurumsal bütçe süreçlerinin zayıf yönlerini ortaya koyacaktır.

I. Klasik bir bütçe süreci uzun, maliyetli ve zahmetli bir süreçtir.

Klasik bütçe yaklaşımı ile bir sonraki yılın bütçe planlaması, mevcut yılın ortalarında başlar. Mevcut yılın ilk 6 aylık sonuçları, bir sonraki yılın planlanmasında ilk planlama çıpası haline gelir. Bu veriler ile beraber “klasik tatil” döneminin hemen ardından bütçe planlaması “start” alır. Zincir halinde satış ve pazarlama, üretim, üretim planlama, satın alma zinciri, insan kaynakları, gider bölümleri ve hazine bütçeleri hazırlanır. Yatırım bütçeleri de süreç içinde yerini alır.

Bütçe sürecinde özellikle yöneticilerin zamanı başta olmak üzere, bölümlerin ve iş birimlerinin önemli bir zamanı bu sürece odaklanır. Bu zamanın aslında alternatif bir maliyeti vardır. Özellikle bütçe hazırlığı yılın pek çok kurum için en hızlı dönem olan son çeyrek içinde önemli bir zaman işgal eder.

Modern kurumlar, bütçe süreçlerinin de maliyetini harcanan iş gücü maliyeti olarak ölçmeye başlamıştır.

Türkiye’nin en büyük kurumlarına göz gezdirdiğiniz zaman, bütçe hazırlıklarının ne kadar uzun ve maliyetli olduğunu göreceksiniz.

II. Bütçe planlaması süreci dikenli bir yoldur.

Bütçe planlaması, yönetim kurulu ve CEO’nun verdiği genel hedef büyüklükleri ile başlar. Bu hedefler organizasyon içinde yukarıdan aşağıya kadar iner. Bu hedeflere göre, kurumun bütçesi için aşağıdan yukarı bir çalışma başlar. Tüm bu süreçte tüm tarafların iyi niyetli olması, bütçe planlamasının başarısı için şarttır. Yukarıdan inen hedeflerin makul ve tutarlı, fonksiyon ve iş birimlerinin de makul ve tutarlı hedeflere direnç göstermeden planlamaya destek olması gerekir.

Bazı kurumlarda, iş birimlerinin ve fonksiyonların bütçeyi tutturabilmek için daha planlama aşamasında fiyatlamalar, maliyetler, giderler gibi kalemleri olduğundan farklı göstererek modeli çarpıttığı, yönetim kurulunu ve CEO’u olması gerektiğinden daha aza ikna edebildikleri sır değildir. Üst yönetimin bu konudaki en önemli silahı tarafsız ve deneyimli iç denetim ve finans bölümleridir.

III. Bütçe sadece finansal süreçler olarak tasarlandığı zaman miyopluk yaratır.

Bütçeler yukarıdan aşağıya kurumun stratejik planı ve iş planının bir parçası olarak işlemelidir. Stratejik plan, orta ve uzun vadede kurumun nereye ve nasıl gideceğinin bir rotasıdır. Bütçenin bir araç olarak kurum içindeki ağırlığının artması yıllık ve çeyreksel dönemlere odaklanmayı güçlendirir, stratejik planlamayı ve bakışı gölgede bırakabilir.

Daha da önemlisi de bütçe içeriğindeki hedeflerin, stratejik planlamadaki bazı öğeler ile çelişmesidir. Firmanın hayati bazı konulardaki gelişiminin bütçe kısıtlamaları ile tırpanlanması iş dünyasında sıkça görülür. Önemli yatırımlar, R&D harcamaları, ürün geliştirme ve yerleştirme gibi hayati öneme sahip olabilecek unsurlar; bütçede kesilip atılabilir veya faydalı olamayacak kadar dar kapsamda bırakılabilir.

Örneğin gider kontrolü ile kısa vadeli kar maksimizasyonu hedeflemesi veya nakit yönetimine gösterilen nedensiz ve aşırı duyarlılık; kurumun bütçe gerçekleşmeleri ile kısa vadeli olarak yönetilmesine sebep olabilir. Halbuki bütçe, kurumun yönetimindeki araçlardan sadece biridir. Araçların amaçlar ile yer değiştirmesi, Türk Özel Sektöründe sıkça rastlanır.

IV. Bazı kurumlarda bütçe süreci finans bölümlerinin güç ve hakimiyet kullanma aracı haline gelir.

İnsan doğası için hakimiyet kurmak ve yönetmek oldukça çekici bir kavramdır. Bu kavramın yöneticiler tarafından kurumlara taşınması da şaşırtıcı değildir.

Bazı kurumlarda finansal sistem oldukça katı ve ön plandadır. Bazı örneklerde; para ve kayıt sistemini elinde tutan finans bölümleri, kurum içinde tarafsız olmaları gerektiği yerde (ki bu bölümlerin tarafsızlığı son derece kritiktir), ellerindeki bu gücü başka bölümler üzerinde etki yaratmak ve hakimiyet kurmak için kullanırlar. Bu kurumlarda CFO bu şekilde görevi tanımlanmamasına rağmen, neredeyse gizli bir CEO ve hatta yönetim kurulu üyesi kimliğine bürünebilir. Özellikle kuvvetli yönetim kurulu, operasyonel bir şekilde davranan bir CEO ve kuvvetli bir CFO’dan teşkil olan yapılarda (bu yapı baştan bu şekilde resmi bir şekilde tanımlanan örnekleri dışarıda bırakıyorum) bu rol değişimini görebilirsiniz. Yürütmeden sorumlu CEO’nun sorumluluğu devam etmesine rağmen CEO, görevini yapacak ve yönlendirecek araçlardan ve etkiden mahrum kalır. Bütçe de bu araçlardan en önemlisidir.

V. Bazı kurumlarda da fonksiyonel bölümler bütçenin yaygınlığını ve derinliğini sınırlayarak, finans bölümlerinin kontrol görevini sınırlamaya çalışır.

Yukarıda bahsettiğim yapının tersine, bazı kurumlarda da fonksiyonel bölümler (satış ve pazarlama, üretim, iş geliştirme, satın alma zinciri, vb.) olması gerektiğinden daha güçlüdür. Bu bölümlerin kendi aralarında “görünmez” iş birliği nedeni ile kurum içinde yeterli bir finansal kontrol ve iç denetim mekanizması kurulamaz. Kurulanlar da “görünür” ve değerleri sınırlıdır. Kurumun yönetim kurulu ve CEO’su görünürdeki yönetim güçlerinin aksine aslında fiilen güçlerinin bir bölümünü yöneticileri ile paylaşmıştır. Bu tür organizasyonlarda bütçenin kapsamı sınırlı, bütçe kontrol ve sorgulama süreçleri sınırlıdır. Finans bölümleri ile fonksiyonel bölümler arasında gerekli kontrolün kurulması anlamında bitmez ve tükenmez bir çatışma mevcuttur. Bu çatışma da en belirgin şekilde bütçe süreçlerinin kurulması ve yönetilmesinde oluşur. Bu kurumlarda iç denetim, iç kontrol ve finansal kontrol fonksiyonlarını kurmak ve işletmek zor ve uzun bir süreç gerektirir.

Bu süreç de genel olarak kurumun başına adam akıllı bir CEO’nun geçmesi ve fonksiyonlar ve iş birimleri ile iç denetim ve finans bölümlerini doğru yere yerleştirmesine kadar devam eder.

VI. Bütçe ve performans ilişkisini doğru yerde kurmak kolay değildir. Doğru yerde kurulamayan bu ilişki kargaşa yaratabilir.

Bütçe ile KPI ve performans sistemini bağlamak göründüğü kadar kolay değildir. Bütçe hedeflerinin, genel strateji ile uyumunun yanı sıra, hedeflerin tutarlı ve mantıklı düzeyde verilmesi, hedef gerçekleştirme ölçümünün doğru ve tarafsız bir şekilde yapılması gerekir. Tüm bu sürecin doğru bir şekilde gerçekleşmesi de yeterli değildir. KPI’ların doğru seçimi ve performansı simgeleyen bu parametrelerin de bütçeye bağlanması gerekir.

Kurum üst yönetimi, bütçe gerçekleşmelerindeki başarı ve başarısızlığın kurum içinde dramatik bir varoluş mücadelesine veya büyük başarı öykülerine dönüşmesine izin vermemelidir. Yapılacak en önemli hata, bütçenin iş birimlerini ve fonksiyonları birer yarış atına çevirmesidir. Örneğin bankacılık ve ilaç sektöründe yer alan bazı kurumlar içinde bu yarış son derece çetin olduğu gibi, oldukça yıpratıcıdır. Hatta bu yarışın bir kültür haline geldiği kurumlarda, iş kolları ve fonksiyonlar kurumun başarısı yerine, kendilerinin kısa vadeli bütçe başarılarına odaklanırlar.

Bu kültürün yerleştiği kurumlarda, kayıtlarda ve sonuçlarda oyun oynamak gibi tatsız yöntemlere de sıkça rastlanır. Örneğin, satış bölümleri donuk ve sorunlu alacaklarını saklarlar, müşteri ile anlaşarak ileriki dönemdeki satışlarını bütçe dönemine sokarlar, hazine bölümü bazı finansal giderleri aktifleştirir ya da farklı kalemlere geçirerek gizler, üretim bölümleri iş gücü ve malzeme kullanımdaki verimlilik hedeflerinin gerçekleşmelerini ürün ağaçları, maliyet fonksiyonları içinde maskeler, vs. Aslında kurum içi kayıt, parametreler, sonuçlar ile oynanması ayrı bir yazı dizisi oluşturacak kadar kapsamlı bir konudur.

Burak Köylüoğlu

 

Mail listesine katılın

Yeni yazılardan haberdar olun.

Teşekkürler! Kayıt oldunuz.

Üzgünüz. Kayıt olamadınız.

İLGİLİ Yazılar

Arkadaşınız ile paylaşın