Klasik Kurumsal Bütçe Süreçlerinin Eleştirisi II. Bölüm

Burak Köylüoğlu

Kurumlarda, klasik anlamda bütçe planlaması ve uygulamasını ele alarak başladığım yazı dizisindeki ilk yazımı henüz okumadıysanız, ilk önce bu yazımı okumanızı öneririm.

İlk yazımda ele almış olduğum konu başlıklarını hatırlatma amaçlı olarak ele alıyorum.

I. Bütçe süreci uzun ve zahmetli bir süreçtir.

II. Bütçe planlaması süreci dikenli bir yoldur.

III. Bütçe sadece finansal süreçler olarak tasarlandığı zaman miyopluk yaratır.

IV. Bazı kurumlarda bütçe süreci finans bölümlerinin güç ve hakimiyet kullanma aracı haline gelir.

V. Bazı kurumlarda da fonksiyonel bölümler bütçenin yaygınlığını ve derinliğini sınırlayarak, finans bölümlerinin kontrol görevini sınırlamaya çalışır.

VI. Bütçe ve performans ilişkisini doğru yerde kurmak kolay değildir.

Klasik kurumsal bütçe süreçlerinin analizine devam ediyorum.

VII. Dinamik bir dünyada, klasik yöntem ile oluşturulmuş bütçe süreçleri değişimin gerisinde kalır.

Dünyadaki gelişmelerin özellikle 2000’li yıllarda son derece hızlı ve baş döndürücü bir hal aldığını hepimiz fark ediyoruz. Özellikle 2008 Küresel Ekonomik Krizi, bu değişimin hızını dramatik bir şekilde arttırdı. Bu değişimin temel nedenleri olarak, Neo-Klasik ekonomi teorisinin 1980’lerden sonra makro ekonomiden iş dünyasına kadar etkisinin artması, küreselleşmenin etkileri ve dijital teknolojideki baş döndürücü değişim olarak sıralanabilir. 1990’lı yıllarda bazı düşünürlerin teknolojik atılımlarda yavaşlama olacağı ve siyasi anlamda artık “Tarihin Sonuna” (yani neo liberal sistemin artık tek ve hâkim sistem olarak yerleştiği) ulaşıldığı tezi, 2008’den sonra tamamen çürüdü. Ekonomik, sosyal ve siyasi anlamda dünyadaki kaotik yapı, yeni “normal” oldu.

Bugüne kadar her önemli bir kırılma ya da kriz, yeni tasarım ve çözümler yaratmış olmasına rağmen, 2008 Küresel Ekonomik Krizi sonrasında yeni bir ekonomik sistem henüz yaratılamadı. Üstelik bu büyük krizi doğuran temel değişkenlerin halen tamamen sistemin içinde yer aldığını düşünürsek, şu an için bu kaotik yapıyı “yeni normal” olarak kabul etmekten başka bir seçenek bulunmuyor.

Aslında 2008’den beri alınan “müthiş” önlemlerin (QE, QQE, vs.), bol bol “makro ekonomik Prozac” almaktan hiçbir farkı olmadığını hepimiz hissediyoruz.

Konuyu makro ekonomik boyuttan, mikro ekonomik boyuta indirir isek klasik kurumsal bütçe süreçlerinin temel kavramsal yapısının 1950’li yıllardaki işletme teorilerine dayanması nedeni ile; bu süreçlerin modern bir kurum için büyük ölçüde demode kaldığı rahatlıkla ileri sürülebilir. Son bir yılı ele alalım: Trump’ın ABD Başkanı olarak seçilmesi, bu seçimin makro ekonomik belirsizliği arttırması, temel hammadde ve enerji fiyatlarındaki dramatik değişim, büyük merkez bankalarının politika değişikliğine gitmesi ve “hard currency” paritelerindeki oynaklık gibi faktörler üst üste geldiği zaman; bir yıl önce yapılmış bir bütçenin birçok ana değişkeninin tamamen değişmiş olduğu ifade edilebilir.

VIII. Türkiye’deki makro ekonomik ortam nedeni ile kurumsal bir bütçe yapmak çok daha zor bir iştir.

Dünyadaki değişim bu kadar hızlı iken, Türkiye’deki duruma en azından “baş döndürücü” diyebiliriz. Son 18 ayda; menfur bir darbe girişimi, vergi yapılandırmaları, TL’nin kur sepeti karşısındaki zayıflığı ve oynaklığı, hammadde ve enerji girdilerinin birim bazlı ve kura bağlı artışı, dalgalı bir iç piyasa talep yapısı, bazı Neo-Keynesyen önlemlerin kaynak-kredi ilişkisini bozması (KGF ile TL kredi talebinin artarak TL faizleri yukarı itmesi), vs. gibi etkiler altında bütçe yapmak sihir ile geleceği öngörmeye çalışma anlamına geliyor.

Ülkemizin koşulları altında özellikle üretim yapan kurumsal yapılarda bütçe planlaması zor bir iştir. İstisnaları bir yana bırakırsak, üretimde yaratılan katma değer genel olarak düşüktür. Karlılık genel olarak iç pazarda rekabet yapısına ve fiyat esnekliğine bağlıdır. Üretim faktörlerinin önemli bir kısmı ki özellikle hammadde ve enerji fiyatları, büyük ölçüde kur sepetine bağlıdır. Üstelik bu girdilerin USD veya EUR bazında fiyatlarının, küresel makro ekonomik değişimlere dayalı değişimleri, maliyetlerin TL bazında tahminini zorlaştırmaktadır.

Bütçe süreçlerinde fiyat ve talep esnekliğini hesaplamak ayrı bir sanattır. Örneğin temel ihtiyaç maddeleri/hizmetleri dışında kalan her türlü çıktının talebi ve bu talebe karşı oluşan denge fiyatı ekonomik, sosyal ve siyasi parametrelerden etkilenir. Talep ve fiyatı belirlemekte oluşan zorluk, daha büyük ölçüde kapasite kullanımının ve maliyet yapısının tahmininde önümüze çıkar. Üstelik maliyet yapısı içinde değişken ve yarı değişken gider ve maliyetleri belirlemek bu kadar zor iken, bir kapasite kullanım oranının tahmin edilmesindeki zorluk sabit gider ve maliyetlerin öngörülmesini iyice zorlaştırır.

Bir diğer belirsizlik ise finansman ve yabancı kaynak bütçesini hazırlarken ortaya çıkar. Ekonomide oluşan ve oluşabilecek belirsizlik üretilen mal ve hizmetin satışını kolaylaştırmadığı gibi; kurumların bilançolarındaki en önemli kalemlerden biri olan ticari alacaklarının vadesini ve riskini doğrudan etkiler. Ülkemizde, ticari alacakların kalitesi ve vade yapısını tam anlamı ile yöneten, ölçen ve bu verileri bir risk modeline dönüştüren kurum sayısı fazla değildir. Bu risk modelinin yokluğu veya yetersizliği bütçe sürecini de etkiler.

İhracat tarafı da çok farklı durumda değildir. Dış politikada karşı karşıya kalınan belirsizliklerin, ihracat hacmi, ihracat fiyatı ve ihracat alacaklarının tahsiline etkisi iç pazardaki yapıdan daha az karmaşık değildir.

Son olarak tüm bu faktörleri gelir ve gider bütçesinden; bütçelenen nakit akış ve dönem sonu öngörü bilançosuna dönüştürebilmek tam bir mühendislik işidir. Mühendislik yapmak için mühendislik diplomasına gerek yoktur. Tasarım ve modelleme kabiliyetine sahip herkes, ki buna özellikle finans profesyonelleri dahil olmak üzere, bir mühendistir. İyi bütçe yapmak da tasarım ve modelleme işi olduğu için bir nevi mühendisliktir.

IX. Bütçeler kurum içi davranış ve ilişkileri doğrudan etkiler. Bazen bu etki hasar verici olabilir.

Bütçelerin performans sistemi ile olan bağını ve bunun kurum içindeki davranış etkisini bir önceki yazımda belirtmiştim. Burada daha çok bütçenin sorumlular tarafından nasıl “idare” edilebildiğine değineceğim. Bazı örneklerde, verilen bütçe hedeflerinin özellikle kar ve satış anlamında daha erken tutturulması halinde, dönem içinde ilave yapılabilecek satış ve kar bir sonraki döneme kaydırılır. Nedeni aslında basittir. Kurum içinde üst yönetime ve bütçe sistemine güven az ise, bir sonraki dönem yüksek hedef almamak için, başarılabilecek performansın bir bölümü mevcut dönemde yapılmaz ve bir sonraki dönem için rezerve edilebilir. Bankacılık başta olmak üzere yüksek satış hacmi ve kar hedefli çalışılan sektörlerde bu eğilime çok sık rastlanır. Bu konuda en matrak hikayelerin şampiyonluğu bankacılık sektöründedir. Özellikle yılın sonlarına doğru bütçede başarılı olmayı garantilemiş iş kolları ve şubeler, bir sonraki yıl yüksek hedef almamak için plasmanlarını ve kredi bakiyelerini dahi azaltabilir (mesela mevcut değişken faizli kredilerinin faizlerini yükselterek, hesaplanan tutar kadar kredi hacmini azaltırlar) veya alacakları yüklü proje finansmanı komisyonlarını bir sonraki yıl tahakkuk ve tahsil edebilirler. Veya aynı amaç ile bir dönem büyük L/C’ler, teminat mektupları, vs. gibi müşterilerinin bazı işlerine talip olmazlar. Bazı örneklerde bankacılık sektöründe verilen bütçelerin yönetimi, Game of Thrones dizisindeki entrikaları pek aratmaz.

Aynı eğilimin tersi de maliyet ve gider bütçelerinde de rastlanabilir. Daha düşük maliyet ve gider ile yapılacak işleri kullanarak iş kolları ve bölümler; dönem içinde maliyet ve gider bütçelerini “yönetmeye” başlarlar. Diğer bir deyişle, üst yönetimin cömertçe vermiş olduğu bütçe içindeki kalan kısım hesapsızca harcanabilir. Ne de olsa literatürde şu şekilde bir kavramın varlığını herkes bilir: “Use it or lose it”. Bu konuda profesyonel yöneticilik ve danışmanlık yaptığım dönemde çok sayıda renkli örnek gördüğümü hatırlıyorum. Ama en renklisi idealist bir CEO’nun iş geliştirme bölümü için vermiş olduğu cömert bir bütçenin, iş geliştirme bölümü ve danışman bir firma ile beraber nasıl yağmalandığı idi. Tabii ki ortaya çıkan sonuç harcanan para ile karşılaştırılabilir olmadı. Türkiye’de bu konu hakkında bol bol örnek bulmak bakmak isterseniz, buyurun SAP dönüşüm ve geliştirme projelerine bakın. Bu örneklerden bir kitap dahi yazılabilir.

Bazen de iyi tasarlanmamış ve önceliklendirilmemiş kaynak tahsisine dayalı bütçe tasarımları, iş kolları ve bölümler arasında kaynak savaşlarına yol açar. Hatta bu kaynak savaşları, garip bir kurum kültürü de yaratabilir. Bütçe savaşlarının kazananları kurum içinde farklı bir yer ve konumda olduklarını hissederler ve hissettirirler. Hatta bazen de kurum içindeki yöneticilerin nispi güçleri, bütçeden kopardıkları kaynaklara göre değerlendirilir. Bu da Sovyetler Birliği’ndeki Kızıl Meydan’daki geçit töreninde hazır bulunan Politbüro üyelerinin hangisinin politik anlamda güçlü olduğunun tahmin edilmesi gibi bir şeydir. Sovyetolojistler evvelden Politbüro üyelerinin törendeki hareket ve tavırlarından üyelerin nispi güçlerini yorumlar idi. Bütçe ve kaynak savaşlarının kaybedenleri ve kazananlarının kurum içinde yaygın bir şekilde yorumlanması da bunun bir benzeridir.

Burak Köylüoğlu

 

Mail listesine katılın

Yeni yazılardan haberdar olun.

Teşekkürler! Kayıt oldunuz.

Üzgünüz. Kayıt olamadınız.

İLGİLİ Yazılar

Arkadaşınız ile paylaşın